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成熟度レベル

成熟度レベルは、組織のプロセス改善における進化の段階を定義したものです。各成熟度レベルは、組織のプロセスの重要な部分を成熟させ、次の成熟度レベルに進むための準備をします。 1から5の数字で表される5つの成熟度レベルがあります。

  1. 初期
  2. 管理された
  3. 定義された
  4. 定量的に管理された
  5. 最適化している

組織は、最初にプロジェクトレベルでの制御を達成し、組織全体にわたる実績管理および継続的なプロセス改善へと進むことによって、累進的な改善を達成することができます。各成熟度レベルは次のレベルのために必要な基盤となるため、成熟度レベルの飛び越しは、反って逆効果になります。

成熟度レベル1:初期

成熟度レベル1では、プロセスは場当たり的で無秩序です。
このレベルでは、組織はプロセスを支援するための安定した環境を提供しません。成熟度レベル1の組織での成功は、組織に属する人員の力量や英雄的行為に依存しており、実績のあるプロセスの使用に依存するものではありません。
このような組織でも、正常に機能する製品およびサービスを作成できますが、予算およびスケジュールを超過することが多いです。

成熟度レベル2:管理された

成熟レベル2では、プロジェクトは、プロセスが方針に従って計画されて実行され、制御された出力を作成するためにプロジェクトが必要十分な資源を持つ熟練した人員を利用し、直接の利害関係者を関与させ、監視され制御されかつレビューされ、プロセス記述が遵守されているか評価されるようにします。
成熟度レベル2で表されるようなプロセスの秩序は、重圧のかかっている状況下で既存のプラクティスが持続されるようにするのに役立ちます。このようなプラクティスが存在している場合、プロジェクトは文書化された計画に従って実施され管理されます。

さらに成熟度レベル2では、作業成果物の状況は、定義された時点 (例えば、主要なマイルストーン、主要なタスクの完了) において、管理層に対して見える状態になっています。直接の利害関係者の間にコミットメントが確立され、必要に応じて改訂され、作業成果物が適切に制御され、作業成果物およびサービスは、指定されたプロセス記述、標準、および手順を満たします。

成熟度レベル3:定義された

成熟度レベル3では、プロセスは、特性が十分に明確化され理解され、そして標準、手順、ツール、および手法の中で記述されます。
成熟度レベル3の基盤となる「組織の標準プロセス群の集合」が確立され、時間の経過とともに改善されます。これらの標準プロセス群は、組織横断的に首尾一貫性を確立するために使用されます。プロジェクトは、テーラリング指針に従って「組織の標準プロセス群の集合」をテーラリングすることによって、「プロジェクトの定義されたプロセス」を確立します。

成熟度レベル2と3の重要な違いは、標準、プロセス記述、および手順の範囲です。
成熟度レベル2では、標準、プロセス記述、および手順は、プロジェクト毎に大きく異なるかもしれません。成熟度レベル3では、プロジェクトの標準、プロセス記述、および手順は、特定のプロジェクトまたは組織単位に適応するように「組織の標準プロセス群の集合」からテーラリングされます。したがって、テーラリング指針で許容される違いを除いて、より首尾一貫性があります。

もう一つの重要な違いは、成熟度レベル3では、典型的には、成熟度レベル2よりも厳格にプロセスが記述されることです。
定義されたプロセスは、目的、入力、開始基準、活動、役割、尺度、検証ステップ、出力、および終了基準を明確に述べます。成熟度レベル3では、プロセス活動の相互関係の理解を使用して、そしてプロセス、プロセスの作業成果物、およびプロセスのサービスの詳細な尺度を使用して、さらに先を見越したプロセスの管理が行われます。

成熟度レベル4:定量的に管理された

成熟度レベル4では、組織およびプロジェクトは、「品質およびプロセス実績の定量的目標」を確立し、プロジェクトを管理する基準として使用します。
品質およびプロセス実績は、統計的な用語で理解され、プロジェクトのライフサイクル全般にわたって管理されます。

選択されたサブプロセスに関し、プロセス実績の明確な尺度が収集され、統計的に分析されます。分析のためにサブプロセスを選択する場合、さまざまなサブプロセス間の関係を理解すること、そして「品質およびプロセス実績の目標」の達成におけるそれらの影響度を理解することが重要です。
このようなアプローチは、統計的技法およびその他の定量的技法を使用したサブプロセスの監視が、事業にとって全体的な価値が最ももたらされるところに適用されるようにすることを支援します。プロセス実績ベースラインおよびプロセス実績モデルは、「品質およびプロセス実績の目標」の設定を支援するために使用することができ、事業目標の達成を支援します。

成熟度レベル3と4の重要な違いは、プロセス実績の予測可能性です。
成熟度レベル4では、プロジェクトの実績ならびに選択されたサブプロセスの実績は、統計的技法およびその他の定量的技法を使用して制御され、予測は、部分的には、粒の細かいプロセスデータの統計的分析に基づいて行われます。

成熟度レベル5:最適化している

成熟度レベル5では、組織は、その事業目標および実績のニーズに関する定量的な理解に基づいて、プロセスを継続的に改善します。
組織は、プロセスに本来備わっている変動およびプロセスの実施結果の原因を理解するために、定量的なアプローチを使用します。

成熟度レベル5は、プロセス面および技術面の漸進的および革新的な改善策によって、プロセス実績を継続的に改善することに焦点を合わせます。
組織の「品質およびプロセス実績の目標」は、確立され、事業目標の変化および組織的な実績の変化を反映するように継続的に改訂され、そしてプロセス改善を管理する基準として使用されます。展開されたプロセス改善策の効果は、統計的技法およびその他の定量的技法を使用して測定され、そして「品質およびプロセス実績の目標」と比較されます。
「プロジェクトの定義されたプロセス」、「組織の標準プロセス群の集合」、および支援する技術が、測定可能な改善活動の目標です。

成熟度レベル4と5の重要な違いは、組織的な実績の管理と改善を重視することです。
成熟度レベル4では、組織およびプロジェクト群はサブプロセスのレベルでの実績を理解し制御すること、およびプロジェクトを管理するために結果を使用することに焦点を合わせます。
成熟度レベル5では、組織は複数のプロジェクトから集められたデータを使用する組織全体的な実績を重んじ、データの分析により、実績における不足事項またはギャップが特定されます。これらのギャップは、実績における測定可能な改善を生成するような、組織的なプロセス改善を推進するために使用されます。

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